学习内容转载自向阳乔木的开源作品。原版证据分级沿用，未在本轮逐条重新核验；示意曲线与跨领域类比不能直接证明业务结论。
01 · 场景
一个没有动物的马戏团，赚到了百年老店的钱
1984 年，魁北克的街头艺人盖·拉里贝尔特，带着一群杂技的同行，创办了太阳马戏团。当时，传统的马戏行业，正在死去：动物保护组织围攻马戏团，明星演员漫天要价，孩子们宁愿在家看电视，几家马戏团，还在为同一批观众，互相压价。拉里贝尔特问了一个问题：谁说马戏，必须有动物和明星？他砍掉了动物和名角，成本立刻降了下来。再把剧场里的东西，搬进帐篷：有剧情，有原创的音乐，有灯光和舞美，观众，从孩子，换成了愿意付剧院票价的大人和企业客户。到 2010 年前后，太阳马戏团的观众，累计过亿，用二十多年，走完了对手一百年才走完的营收路。
02 · 原理
一张图看懂它怎么运转
剔除和减少，压低成本，增加和创造，抬高价值。两边同时成立，才叫价值创新，只做一边，就是普通的差异化，或者普通的降价。
03 · 证据
第七世代主机大战：Wii 用最低的定价卖出最多的机器可靠二手
Wii 定价最低、性能最弱，累计销量却最高。它把从不玩游戏的老人、小孩和家庭，变成了顾客，绕开了索尼和微软的硬件军备竞赛。
来源：任天堂 2017 年停产公告（Wii 累计出货 10163 万台）；索尼 2017 年财报（PS3 约 8740 万台）；微软最后一次披露约 8000 万台，84 为常见估计值；价格为 2005 至 2006 年北美首发价
04 · 用法
照着做，一共 5 步
- 画出所在行业的战略布局图横轴列出行业当前竞争的所有要素，纵轴是各家的投入程度，先看清大家的曲线长什么样。
- 用“四步动作框架”，逐项过一遍对每个要素，问四个问题：能不能剔除？能不能减少？哪些该增加？哪些是从未有人提供的？
- 检查：差异化和低成本，是不是同时成立只抬高价值，会推高成本，只砍成本，会变成低价货，两者同时成立，才是价值创新。
- 去找非顾客聊，而不是只问老顾客蓝海，藏在没买你产品的人那里，问问他们，为什么宁可忍着，也不用这一行的东西。
- 小成本验证新的价值曲线，再决定投入先用一场演出、一个单品，或者一个城市，试出真实的需求，再谈规模化。
05 · 练习
练一练：3 道题，看你会不会用
06 · 边界
什么时候它会坑你
蓝海被验证成功之后
模型会说新的空间里，没有竞争。
现实是模仿者几年内，就会涌入，Wii 的体感，很快被 PS Move 和 Kinect 复制，蓝海会沉回红海。
只看书里的成功案例
模型会说蓝海战略，成功率很高。
现实是这是幸存者偏差，无数开辟新市场的尝试，死掉了，只是没人给它们写书。
你以为非顾客，有潜在的需求
模型会说把非顾客，变成顾客。
现实是有些需求，是想象出来的，谷歌眼镜想创造新的品类，市场并不买账。
你资源紧张，能力有限
模型会说同时做差异化，和低成本。
现实是两头同时成立，往往依赖独特的能力或者规模，硬做，容易两头落空。
08 · 出处
出处与延伸阅读
原版 · 参数实验
你的蓝海能蓝多久
模型教学模拟，参数与曲线不是业务预测。
创新的幅度，决定起点的高度，模仿的速度，决定优势的半衰期。把模仿的速度拉满，再宽的蓝海，几年内也会沉回红海。
BC · 应用补充
先给主判断，再展示依据
- 主判断：先回答当前问题，给出有证据的首选解释、方案或行动。确实并列时写明比较结果及下一项区分证据，不用罗列可能性代替判断。
- 判断依据：把关键原始记录、计算和推断连到结论。说明方法实际改变了哪项判断；来源不足时缩小结论范围，仍交付已能成立的部分。
- 量化口径：按方法原有公式、单位和分母计算。材料编码须去重并单列未知；没有量化依据则给理由明确的定性比较，不编统一分数或未经校准的概率。
- 反证与改判：指出最强的相反证据、替代解释或敏感变量。写清什么新事实或阈值变化会使首选改变；未经对照的相关性不写成因果。
- 实际用途：把主判断转成当前可执行的动作、停止条件或下一项验证。负责人、预算和期限按已知材料填写；不为完成模板发明业务事实。
- 适用范围：保留各方法自己的产出与失效条件。表达教程不承担业务结论；未核定资料不自动推荐；临床条目按其专项范围交付知识、行为应对或就诊准备。
BC · 应用补充
开始前，准备什么
最小输入
- 当前要做的决定及可选行动
- 与原模型变量对应的事实、约束和反例；类比条件必须另行核对
应留下的产出
- 当前问题与模型的对应关系、适用边界和待验证的行动
BC · 应用补充
把这个方法交给 Agent
BC · 应用补充
出处与证据范围
转载学习材料。verified / secondary / draft 沿用原站分级，并非本库本次重新核验。跨领域类比不是因果证据。
- 向阳乔木 · 思维模型 Wiki：蓝海战略
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名称与整理说明
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