零基预算

01 · 场景

去年花了十万，今年是不是只能上下浮动？

构造场景，用于解释方法。

02 · 原理

一张图看懂它怎么运转

03 · 实验

改变条件，观察结果

04 · 分析交付

先给主判断，再展示依据

• 主判断：先回答当前问题，给出有证据的首选解释、方案或行动。确实并列时写明比较结果及下一项区分证据，不用罗列可能性代替判断。
• 判断依据：把关键原始记录、计算和推断连到结论。说明方法实际改变了哪项判断；来源不足时缩小结论范围，仍交付已能成立的部分。
• 量化口径：按方法原有公式、单位和分母计算。材料编码须去重并单列未知；没有量化依据则给理由明确的定性比较，不编统一分数或未经校准的概率。
• 反证与改判：指出最强的相反证据、替代解释或敏感变量。写清什么新事实或阈值变化会使首选改变；未经对照的相关性不写成因果。
• 实际用途：把主判断转成当前可执行的动作、停止条件或下一项验证。负责人、预算和期限按已知材料填写；不为完成模板发明业务事实。
• 适用范围：保留各方法自己的产出与失效条件。表达教程不承担业务结论；未核定资料不自动推荐；临床条目按其专项范围交付知识、行为应对或就诊准备。

05 · 准备

开始前，准备什么

06 · 用法

按顺序完成 4 步

1. 定义 decision units
2. 构造 decision packages
3. 按战略价值与风险排序
4. 从零配置并记录放弃项

07 · 案例

McKinsey：费用类型与责任人的双维度检查

公开教学案例 · 来源中的方法示范，非企业实绩

案例来源：The return of zero-base budgeting

08 · 示例

把它放进一个具体场景

构造示例，非真实业务记录。

09 · 边界

什么情况下，不宜直接套用

• 等同全面砍费；行政成本大于收益；不看能力损失

10 · 练习

用一道题检查理解

11 · 实作

把判断写成可复查的记录

选一个可裁量费用类别，写最低必要服务包与两个增量包，比较成本、影响和风险。

• 把最低服务包与增量包拆开，不按去年比例机械削减。
• 逐项确认必要活动和替代办法，不能把成本下降单独当收益。

记录字段：活动｜服务水平｜成本驱动｜最低包｜增量包｜替代｜取舍

12 · 应用

把这个方法交给 Agent

13 · 出处

出处与证据范围

来源支持定义或操作规则；不证明应用后必然提升经营结果。

1. The return of zero-base budgeting

   ZBB 的活动驱动重配和执行代价；不等于全面砍费。

   本轮查阅公开正文／原始文件

2. Peter A. Pyhrr（1973）：Zero-base Budgeting

   作者、书名与 1973 年书目；1970 年 HBR 文章由后续机构文献交叉定位。

   本轮核对书目；未取得全书